Ihre Transformation in die Agilen Welten
Weshalb müssen Unternehmen überhaupt agiler werden?
Volatil, unberechenbar, komplex und ambigue – immer mehr Umwelten und Märkte von Unternehmen zeichnen sich genau durch diese „VUKA“-Qualitäten aus. Es geht nicht mehr nur um die Bewältigung von Kompliziertem, das man mit Prozessen bändigt. Es geht um die Bewältigung von Komplexem, das sich nur durch die Intelligenz von Menschen und Teams bewältigen lässt.
Die komplexen Herausforderungen für Unternehmen werden in absehbarer Zeit auch nicht geringer werden. Die fortschreitende Digitalisierung, E-Commerce, Social Media und das Internet der Dinge werden dafür sorgen.
Wie aber können Unternehmen, Teams und Führungskräfte unter diesen neuen Rahmenbedingungen antwort- und reaktionsfähig bleiben, ohne sich in Vereinfachungen zu flüchten?
Die Geschwindigkeit, die Unternehmen brauchen, um im VUCA-Feld erfolgreich zu sein und zu bleiben, lässt sich nur erreichen, wenn Individuen, Teams und Unternehmen insgesamt kundenorientierter, flexibler und reaktionsschneller werden.
Der Begriff „Agilität“ beschreibt dabei umfassend, welche Prozesse, Strukturen und Kompetenzen Unternehmen heute brauchen, um auf Augenhöhe mit den notwendigen Veränderungen zu bleiben und aus einer Position der Augenhöhe klug zu entscheiden.
Was zeichnet agile Unternehmen aus?
Die Idee des agilen Unternehmens zielt auf ein Unternehmen, das sich zuerst und in erster Linie mit dem Außen, den Kunden und dem Markt beschäftigt. Ein Unternehmen, das seine Arbeitsprozesse konsequent so verändert, dass sie einen klaren Nutzen und einen bedeutsamen Wert für den Kunden darstellen. In diesem Veränderungsprozess steigt die (Re-)Aktionsgeschwindigkeit der Organisation, auf die Bedürfnisse der Kunden antworten zu können. Agile Unternehmen testen sich auf diese Weise schrittweise in ihre spezifische VUKA-Zukunft hinein.
Ein agiles Unternehmen ist eine nach außen gerichtete Organisation. Sie stellt den Kunden in den Mittelpunkt, statt sich mit sich selbst zu beschäftigen. Und sie richtet ihre Mitarbeiter und Teams konsequent auf den Kunden aus. Damit wird die Organisation offener für Kundenwünsche und bezieht Kunden sehr viel stärker in ko-kreative Prozesse ein.
Für Unternehmen liegt der Agilitäts-Gewinn in klaren Wettbewerbsvorteilen:
- ein höherer Grad an eigenverantwortlicher Initiative und (Kunden-) Kontextgestaltung,
- wachsende Expertise durch durchlässigere und intensivere Markt- und Kundenbeziehungen,
- höhere Flexibilität durch kurze Schleifen statt langwieriger Prozesse,
- stärkere Kollegialität durch konsequente Delegation in Expertenteams,
- besseres Urteilsvermögen durch schnelles Feedback sowie
- höhere Loyalität in den Teams durch eine steigende Verantwortungs-, Verbindlichkeits- und Vertrauenskultur.
Was macht die Transformation zur agilen Organisation so schwierig?
An welchen Themen werden sie vorbeikommen, wenn sie sich für diesen Weg entscheiden?
Die herausfordernde Ausgangslage für die Entwicklung einer agilen Organisation ist, die gesamte Organisation von der Nahtstelle zum Kunden her zu denken. In der Konkretisierung bedeutet dies, von den Teams aus zu starten, die im direkten Kontakt zum Kunden und dem Markt stehen und die die Probleme am besten lösen können. Von dort her werden alle Veränderungspotentiale verstanden und entwickelt. Dies stellt das vielfach herrschende Top-down-Denken in Unternehmen vom Kopf auf die Füße:
„Damit die agile Organisation wachsen kann, müssen nach unseren Erkenntnissen zwei Dinge in Einklang gebracht werden: erstens der Fokus auf das Außen, zweitens die Struktur im Inneren, mit deren Hilfe sich die Mitarbeiter auf allen Stufen auf den Kunden ausrichten können.“ (Gloger, Margetich: Das Scrum Prinzip. Stuttgart 2014, S. 17.)
Agilität hat sich in den letzten Jahren als die fortgeschrittenste konzeptionelle und methodische Antwort auf die VUCA-Herausforderung etablieren können. Agile Ansätze sind methodische Antworten auf die Frage, wie man die mit der VUCA-Herausforderung gegebene Unsicherheit bewältigt.
Dennoch erleben wir, dass viele Unternehmen mit ihren Agilisierungsansätzen hinter den gesetzten Erwartungen zurückbleiben. Es reicht aus unserer Erfahrung nicht, Unsicherheit einzig methodisch zu bändigen. Die Definition eines Scrum-Masters und das präzise Befolgen eines SAFe-Frameworks führen aus unserer Erfahrung eher zu Scheinsicherheit.
Um jedoch in stürmischen Umwelten angemessen steuern zu können, brauchen Führende, Teams und Unternehmen die Fähigkeit, mit Unsicherheit intelligent umgehen zu können und sie als notwendigen Schritt hin zu beweglicherem Handeln nutzen zu können. Sie brauchen eine Kompetenz im Umgang mit Unbestimmtheit und Unsicherheit, sie brauchen „innere Agilität“ als agile Haltung im Umgang mit konstanter Unsicherheit.
Damit kommen Mitarbeitende und Teams in ihre selbst zu organisierende Verantwortung für ihr Handeln und erleben sich als kompetenter Teil der Lösung. Gleichzeitig brauchen Führungskräfte eine neue Rolle. Ihre neue Rolle als Dienstleister bzw. servant leader hin zum agilen Unternehmen besteht darin, weniger vorzugeben, sondern mehr darin, Hindernisse wegzuräumen, die die Arbeit für die Teams vor Ort erschweren. Sie brauchen die Fähigkeit des „los-haltens“, eine intelligente Mischung aus loslassen und festhalten, denn der Fokus verschiebt sich eindeutig vom Zentrum in die Peripherie des Unternehmens. Die Manager sind gefordert als Dienstleister, als Nutzen- und Sinnstifter und als Stratege, weniger als Kontroll- und Motivierungsinstanz.
In diesem Prozess verschiebt sich ihr Handlungsfokus weg von den drei „F“:
- Facts, Fear, Force
hin zu den drei „R“:
- Relate (Aufbau von tragfähigen Beziehungen), Repeat (Lernen), Reframe (Impulse geben zum neuen Denken).
Dieser soziale Prozess ist primär Arbeit am System, nicht Arbeit im System. Das erfordert intensive Begleitung von Führungskräften und dem gesamten Führungssystem. Es braucht dafür wenige und einfache Prinzipien, die diesen Prozess steuern.
Erst durch die Veränderung von Führungskultur kann in einem solchen Entwicklungsprozess hin zum agilen Unternehmen die gesamte Intelligenz der Organisation gehoben werden. Und dabei geht es um eine Steigerung der Effektivität um zehn Prozent und mehr. Dagegen sind die Sparpotentiale durch klassische Optimierungsmaßnahmen bestenfalls marginal.
Wie unterstützen wir Ihre agile Transformation?
Klar ist, dass Start-ups und IT-Unternehmen fast durchgängig mit digitalen Geschäftsmodellen unterwegs sind.
Aber auch und vor allem Unternehmen, die mit klassisch analogen Geschäftsmodellen und traditionellen Organisationsformen in der Vergangenheit erfolgreich waren, sehen sich heute massiv von den neuen VUKA-Qualitäten ihrer Märkte herausgefordert und suchen in unübersichtlichem Terrain individuelle Wege für ihre agile Transformation.
frankfurter gruppe ist in der Gestaltung genau dieser Transformationsprozesse zuhause.
Schlüsselkompetenz des „Los-haltens“ in VUKA-Welten
Unserer Rolle als frankfurter gruppe besteht in einem agilen Transformationsprozess u.a. darin, die Balance von Sicherheit und Unsicherheit gut zu halten und immer wieder neu herzustellen. Expect emotions – wer mit konstitutiver Unsicherheit umgehen lernen will, braucht einen sicheren sozialen und kommunikativen Rahmen, in dem die Bearbeitung von Unsicherheit möglich wird. Wir sind Experten für ein solches Containment und sorgen dafür, dass Selbstbeobachtung als Schlüsselkompetenz zur Bewältigung von Unsicherheit möglich und verankert wird.
Erst wenn die Beteiligten Unsicherheit und Agilität im Hier-und-Jetzt erfahren und verstehen können, sind sie in der Lage, sich diese Kompetenz als Habitus im Umgang mit Unsicherheit anzueignen. Dann bilden sie einen „inneren Kompass“ für die Orientierung in unübersichtlichen Situationen, in denen weder Inhalt noch Form ihrer Bearbeitung erkennbar oder bestimmt sind.
Design und Realisierung der agilen Transformation
Wenn „agile Transformation“ die Antwort ist, was ist dann die Frage? Welche Erwartungen gibt es mit Blick auf agile Transformation, welche Arten von Handlungsdruck bestehen, wer treibt den Change, wer fürchtet ihn?
Wir entwerfen mit Ihnen ihre spezifische Transformations- und Agilisierungs-Architektur als den konzeptionellen Rahmen, der den für ihre Mitarbeitenden und Führungskräfte relevanten Kontext und Deutungsbezug gibt, innerhalb dessen, die Veränderungen gedacht, kreiert und realisiert werden. Daraus abgeleitet ergibt sich eine logische und schlüssige Schrittfolge auf unterschiedlichen und aufeinander bezogenen Handlungsebenen: Der konkrete Plan zur Vorgehensweise in der Umsetzung.
In der Umsetzung gehen wir mit Ihnen den ganzen Weg – auch und gerade, wenn es kniffelig wird. Wir sind erfahrene und zertifizierte Transformations- und systemische Change-Berater, u.a. in Design Thinking, Scrum, Lean Change, Management 3.0 oder Prince 2-Agile.