Reorganisation einer Investitionsbank

Ausgangssituation

Eine Investitionsbank finanziert Investitionen privater Unternehmen in Entwicklungs- und Schwellenländern. Als einer der größten europäischen Entwicklungsfinanzierer setzt sie sich für den Ausbau privatwirtschaftlicher Strukturen ein, um zu nachhaltigem Wirtschaftswachstum und besseren Lebensbedingungen beizutragen. Die Gesellschaft hat rd. 450 Mitarbeiter. Der klar formulierte Wachstumskurs bei gleichzeitiger Sicherstellung der Bank-spezifischen Portfolioqualität war wesentlicher Anlass und Treiber für die in 2010 bis 2012 erfolgte unternehmensweite Reorganisation.

Zielsetzung

Eine signifikante Steigerung der Kundenorientierung, kürzere Bearbeitungszeiten der Finanzierungsprojekte sowie eine strategische Organisationsausrichtung mit klarer Führungsverantwortung wurden als wichtigste Voraussetzungen zur Erreichung der Wachstumsziele identifiziert und bildeten die Kernziele, die sich die Bank Ende 2010 mit dem Reorganisationsprojekt gesetzt hatte.

Dass sich mit den gesetzten Zielen auch ein großer Teil des organisationskulturellen Selbstverständnisses verändern würde, war zu Beginn des Projekts nicht allen Mitarbeiter sichtbar, andere Mitarbeiter wiederum betrachteten die sich ankündigenden, Veränderungen bereits mit großer Sorge.

Vorstand und Projektleitung legten daher von Anfang an Wert auf eine beteiligungsorientierte Begleitung des Projekts durch eine externe Change-Beratung, die sowohl die Management-Aspekte des Projektes abdecken sollte als auch die soziodynamischen und organisationskulturellen Änderungsnotwendigkeiten und Kommunikationsbedarfe adressieren und mit Maßnahmen zur Akzeptanzbildung unterstützen würde.

Das Vorhaben wurde in zwei Teilprojekten durchgeführt. Zunächst sollte unter Berücksichtigung der Erkenntnisse einer Vorstudie eine Überprüfung der bestehenden Organisationsstruktur sowie die Erarbeitung und Bewertung alternativer Modelle für eine künftige Organisationsstruktur im Hinblick auf die strategischen Ausrichtung und das Geschäftsmodell erfolgen.

Auf Grundlage der getroffenen Entscheidungen aus dem ersten Teilprojekt, sollte in einem zweiten Schritt die Umsetzung der präferierten aufbau- und ablauforganisatorischen Struktur erfolgen. Dabei wurden folgende Ziele verfolgt:

• Steigerung der Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit
• Verkürzung der durchschnittlichen Bearbeitungszeit von Finanzierungsprojekten und Schnelligkeit der Prozesse im Kernfinanzierungsgeschäft
• Entwicklung von Key Performance Indicators zur Messung der Verbesserungen
• Klarheit der Verantwortlichkeiten und der Organisationsstrukturen sowie Schärfung der Verantwortung für zentrale strategische Schwerpunktfelder
• Beibehaltung der entwicklungspolitischen und risikoorientierten Portfolioqualität

Der partizipative Arbeitsansatz stellte insbesondere in der Konzeptphase eine deutliche Herausforderung für das Projekt dar. Die Veränderung einer komplexen Organisationsstruktur einer Bank hat u.a. auf Grund vieler regulatorischer Vorschriften umfangreiche Schnittstellenauswirkungen, die jeweils mit Blick auf die Folgenabschätzung mit einer großen Projektgruppe bewertet wurden und dabei vielfältigen Partikularinteressen standhalten mussten.

Trotzdem konnte dieser Arbeitsschritt nach drei Monaten mit zwei alternativen Entwürfen beendet werden. Neben der grundsätzlichen Umgestaltung der Marktseite wurde eine Reihe von weiteren Entscheidungen getroffen, die zu einer deutlichen Verbesserung der Projektbearbeitung führen sollten:

• Analyse der Kernprozesse nach weiteren Optimierungsmöglichkeiten
• Schaffung eines Projektbüros (Backoffice) zur Bündelung von Aufgaben
• Erarbeitung eines Konzeptes für ein Middle-Office in der Marktfolge zur gebündelten Bearbeitung aller Vertragsangelegenheiten und zur Unterstützung des Transaktionsmanagements
• Umbau aller Assistenz- und Sekretariatsstrukturen
• Stärkeres Arbeiten in einer Projektorganisation
• Schaffung neuer Organisationseinheiten für Spezialprodukte und Aufgaben.

Gleichzeitig wurde deutlich, dass die Reorganisation weit tiefer die unterschiedlichen Sichtweisen im Selbstverständnis des Hauses sichtbar machte als anfangs erwartet. Die Balance zwischen dem werteorientierten Arbeiten einer im Entwicklungsbereich tätigen Organisation und der Arbeitsform einer Bank musste an vielen Stellen neu ausgehandelt werden.

Faktisch konnte die neue Organisationsstruktur nach weiteren sechs Monaten „scharf geschaltet“ werden. Bis dahin waren alle relevanten Voraussetzungen geschaffen worden. Dazu gehörten:

• Neubesetzung von Führungspositionen
• Umsetzung fast der Hälfte aller Mitarbeiter
• Umfangreiche Team- und Bereichsentwicklungsmaßnahmen, in denen alle notwendigen Abteilungsstrategien und -prozesse überarbeitet wurden
• Durchführung einer Geschäftsprozessanalyse und -optimierung mit Ist-Aufnahme und (Re-)Design der Soll-Prozesse für die wesentlichen Kernprozesse in einem toolgestützten Verfahren
• Etablierung eines Projektbüros als Backoffice für die Marktseite (Umsetzung der Mitarbeiter, Klärung aller Prozesse, Schulung der Mitarbeiter in einer Vielzahl von Ratingtools, Verfahrensfragen, Risikoinstrumenten)
• Abbau der Stäbe und Überführung in die Linie
• Rejustierung einer Vielzahl von Steuerungsprozessen,
• Anpassung strategischer Zielsetzungen in ihren Details,
• Verschlankung der Kommunikationsprozesse.

Die Gesamtarchitektur der Projektbearbeitung bildete sich in 14 Arbeitspaketen mit verantwortlichen Arbeitspaketleitern, der gemeinsamen Projektleitung durch einen internen und einen externen Projektleiter sowie dem Lenkungsausschuss ab.

Flankiert wurde diese Struktur verbindlich durch entsprechende Beteiligungsformate wie zum Beispiel den Führungskreis oder den Sounding Board-Gruppen. Das formale Inkrafttreten der neuen Organisationsstruktur bedeutete für den Umsetzungsprozess nur eine markante Zwischenmarke, da zu diesem Zeitpunkt eine Reihe von Arbeitspaketen mit all ihren Details noch nicht abgeschlossen war.

Nach weiteren sieben Monaten konnte das Projekt beendet werden. Zu diesem Zeitpunkt waren alle offenen Fragen bearbeitet, neue Prozesse etabliert, neue Organisationseinheiten geschaffen, die identifizierten Prozessverbesserungen umgesetzt und die Voraussetzungen für eine deutlich bessere Selbststeuerung geschaffen worden.

Der gesamte Prozess wurde von der frankfurter gruppe Unternehmensentwicklung designed, beratend begleitet, verantwortlich mitgesteuert, in sämtlichen Arbeitspaketen moderiert, methodisch stabilisiert und in allen Change-Fragen unterstützt.

Umfangreiche Kommunikationsmaßnahmen zur Begleitung des Projektes und seiner Veränderungsanforderungen an die Organisation wurden von der frankfurter gruppe entwickelt. Mit unterschiedlichen Großgruppenformaten gelang es mehrfach, die gesamte Organisation auf das Projekt fokussiert zu halten und die Gefahr der „Ausfransung“ des Projektes auf Grund der Größe und Vielschichtigkeit zu bannen.

Der Beginn der Umsetzungsphase in einer hoch verdichteten Syntegrationsklausur über 3,5 Tage mit 35 Führungskräften gaben von Beginn an die Taktung vor: konzentriert und partizipativ.