Reorganisation eines Baudezernats einer deutschen Großstadt

Ausgangssituation

Die finanzielle Gesamtsituation der Stadt führte 2002 zu umfassenden Auflagen bei der Genehmigung des Verwaltungshaushaltes durch die Kommunalaufsicht, der Haushalt des Folgejahres drohte unter Genehmigungsvorbehalt gestellt zu werden.

Sämtliche Dezernate der Stadt waren gefordert einen deutlichen Konsolidierungsbeitrag zu leisten, das Baudezernat sollte eine jährliche Budgetabsenkung von EUR 10 Mio. realisieren.

Nach anfänglich Diskussionen zwischen dem Auftraggeber, dem verantwortlichen Projektleiter und den Beratern wurde beschlossen diese Herausforderung als Chance zu einem umfassenden und nachhaltigen Veränderungsprozess zu nutzen.

Der Aufsatzpunkte des Projektes sollte über die Untersuchung, Umgestaltung und Reorganisation der Leistungsprozesse im Dezernat erfolgen, mit dem Ziel einer signifikanten Steigerung von Effizienz und Effektivität. Die geplante Haushaltskonsolidierung sollte in den Rahmen einer grundlegenden Verwaltungsreform mit deutlicher Veränderung der Arbeitskultur eingebettet sein.

Neben der Kostenwirksamkeit sollten folgende Aspekte im Vorgehen berücksichtigt werden:

• Verbesserung der Selbststeuerungs- und Veränderungsfähigkeit sowie Flexibilisierung der Organisation (Change-Management)
• Erhöhung des wirtschaftlichen Denkens
• Verbesserung des Dienstleistungsdenken (Serviceorientierung)
• Erhöhung der Verantwortung für das eigene Handeln
• Verbesserung der Führungskultur und –leistung

Die „frankfurter gruppe Unternehmensentwicklung“ war für den umfassenden Prozess der Beratung und Begleitung sowohl der Konzepterstellung durch die Dezernats- und Amtshierarchie, als auch der Umsetzung dieses Konzeptes in den nachfolgenden Jahren verantwortlich. Eine wichtige Steuerungsfunktion erfolgte  über die Festlegung des Prozessdesigns, dem Aufsetzen einer tragfähigen Projektorganisation und der Unterstützung in allen Gremien und Teilprojektgruppen.

• Erarbeitung einer Vision mit den Führungskräften des Baudezernates und Ableitung strategischer Ziele und Strategien sowie Kriterien für die
  Strukturbildung
• Teamentwicklung der oberen Führungskräfte
• Aufnahme der Ist-Prozesse, offensichtlicher Schwachstellen und Detailuntersuchungen zu einzelnen Aspekten
• Erarbeitung und Überprüfung der Strukturvarianten
• Erarbeitung eines Stufenkonzeptes über Centerstrukturen hin zu Eigenbetriebesbildungen mit gebündelten Serviceeinheiten und einer
  strategischen Holding
• Organisation der Kommunikations- und Informationsprozesse
• Durchführung einer umfassenden GPA / GPO (Geschäftsprozessoptimierung) und einer Leistungsstrukturanalyse durch die Mitarbeiter des Dezernates
• Stärkung der Führungskompetenz durch geeignete Maßnahmen (Qualifizierung, Entwicklungs-ACs, Coaching)
• Konsequente Kundenorientierung in den Leistungsprozessen
• Neugestaltung des Schnittstellenmanagements, Stabilisierung des Konfliktmanagements
• Einführung von Projektarbeit und Projektmanagement

Neben der Erbringung eines erheblichen Konsolidierungsbeitrages (15.’Mio€), war eine sichtbare Veränderung im Handeln und Verhalten der Mitarbeiter und Führungskräfte eingetreten. Von einer verwaltungsorientierten Sicht auf Aufgaben und Zuständigkeiten, hin zu ergebnisorientierter Verantwortungsübernahme im Handeln.

Anstatt nach dem gewohnten Rasenmäherprinzip gleichmäßige Kostensenkung zu verordnen, hatten die Führungskräfte des Dezernates sich durch eine kluge Neupositionierung in der Krise als handlungsfähig und gestaltend erlebt, einen großen Schritt nach vorne gewagt und das Vertrauen der Mitarbeiter durch breite Einbindung in einen anspruchsvollen Prozess gewinnen können..